Jeg har som direktør for en mellemstor dansk industrivirksomhed personligt beskæftiget mig med outsourcing siden 1994.

 Årsagen til, at jeg har beskæftiget mig med outsourcing længe før det blev et modeord, er at virksomheden mistede sin hovedkunde, som aftog over halvdelen omsætningen.

 Kunden var én af verdens største detailhandelskoncerner, der er en særdeles professionel spiller, og som allerede i begyndelsen af 90’erne havde set mulighederne ved produktion i Fjernøsten.

 Ved det årlige møde omkring kontraktunderskrivelse for den kommende 12 måneders periode var vi tilbage i 1993 blevet bedt om at kigge særligt på prissætningen på et produkt, som kunden havde designrettighederne til og som vi årligt leverede mere end 100.000 enheder af.

 Vi havde selvfølgelig gjort vores hjemmearbejde og havde på baggrund af opdaterede kalkuler indstillet os på at slække på dækningsgraden for at beholde produktet.

 Da vi under mødet nåede til dette punkt på dagsordenen, lagde indkøberen et chartek på bordet. Det indeholdt en købsfaktura, tolddokumenter og en faktura på fragt og omhandlede en container af det produkt, som vi var leverandør af, og som kunden havde købt i Kina. Den samlede kostpris for dette identiske produkt fra Kina var lavere end vores fremstillingspris – og så vidste vi jo godt, hvad klokken var slået.

 Som allerede nævnt var dette møde starten på kundens afvikling af køb af produkter i Skandinavien, og i løbet af 18 måneder havde de flyttet hele deres køb til Kina.

 Det er klart, at det, at vi havde set dokumentation for, hvor billigt et identisk produkt var i Kina sammenlignet med dansk produktion, havde åbnet vore øjne for de muligheder, der lå her.

 Jeg startede derfor allerede i 1994 med at købe produkter i Kina og var så heldig, at få kontakt med en kinesisk forretningsmand, som var uddannet i Tyskland og således var vant til europæisk tankegang. Hans firma lavede vi en kontrakt med, hvorefter han var vores indkøbsagent i Kina med ansvar for at finde produkter og fabrikker, der var konkurrencedygtige. Samtidig skulle han sørge for at kontrollere kvaliteten både løbende under produktion og af de færdige produkter inden afsendelse.

 Da virksomheden nu stod med et produktionsapparat, som dels var alt for stort i forhold til den omsætning, der var tilbage, og da stadig flere produkter blev lagt ud til Kina, besluttede vi derfor i 1999 at nedlægge al egenproduktion og sælge maskinparken.

 Det er klart, efter 50 år med egenproduktion var det en vanskelig beslutning at træffe, dels fordi virksomheden havde over 50 medarbejdere i produktionen – heraf mange med over 25 års anciennitet og del fordi det oplevedes som om, virksomheden mistede en del af sin identitet, ved at ophøre med at være en egentlig producerende virksomhed. Tiden viste imidlertid, at beslutningen var både nødvendig og rigtig. 

Det er med denne baggrund, at jeg i nu snart 10 år har beskæftiget mig med outsourcing af produktion til Kina, og at jeg efter at have forladt jobbet som direktør har valgt fortsat at arbejde med outsourcing i samarbejde med den oprindelige partner i Kina.

 I denne artikel har jeg valgt at beskæftige mig med outsourcing i virksomheder, som ikke har volumen eller organisatorisk eller finansiel styrke til at outsource produktionen til egne joint venture selskaber på det marked, som de har fundet interessant, og artiklen behandler derfor hovedsageligt problemstillingerne for mindre og mellemstore danske produktionsvirksomheder.

 

Hvorfor er outsourcing så nu blevet så aktuelt, som tilfældet er?

Det er det, fordi vi står på tærsklen, ja, nogen vil sige at vi allerede befinder os i det globale samfund, hvor produktionen søger derhen hvor det er mest fordelagtigt.  Læg vel mærke til, at jeg ikke siger derhen hvor det er billigst. Den mest fordelagtige løsning er ikke nødvendigvis den, hvor prisen ab fabrik er den laveste. Der er mange flere elementer end prisen, der afgør, om det totalt set er den fordelagtigste løsning.

Men verden er blevet meget mindre og de logistiksystemer, som findes i dag, gør det muligt at outsource i langt højere grad end tidligere.

Samtidig har teknologien og fagkundskaben på de markeder, som vi tidligere pegede fingre af, nået et stade, som i mange henseender er på højde med Danmark. I Kina for eksempel, er der i dag ikke mange produkter, som ikke kan produceres i samme høje kvalitet, som kræves ved salg og markedsføring i Danmark.

 

Vi kan først se på det enkle – Hvem skal eller kan ikke outsource??

Håndværks- og servicevirksomheder, som har en direkte personlig kontakt til sine kunder, som for eksempel smeden, bageren, elektrikere, revisoren og advokaten kan i sagens natur ikke outsource.

Og så er der en anden kategori af virksomheder, som har haft styrke til løbende at investere i et topmoderne produktionsapparat, og som har et unikt produkt enten designmæssigt eller på grund af innovationsindholdet. Denne type af virksomheder er ikke så truet af konkurrencen fra lavtlønslande og derfor heller ikke så motiverede for at outsource. Og dog ser vi i dag, at en række af virksomheder indenfor denne kategori lægge en stadigt større del af deres produktion ud til lavprislande.

 

Hvem skal så overveje outsourcing?

Det skal flertallet af Danmarks produktionsvirksomheder, nemlig de virksomheder, som har traditionelle produkter, hvoraf der er et stort udvalg på markedet, som forbrugeren kan vælge imellem.

Disse produkter, som ikke har et unikt design eller et højt innovationsindhold har som regel også en relativ høj andel af arbejdsløn.

Her er det, at konkurrencen fra de virksomheder, som først placerer deres produktion i lande med lave omkostninger, vil dræne den danskproducerende virksomheds indtjeningsevne og på sigt gøre den ulønsom.

  

Hvad er en virksomheds egentlige kernekompetencer?

Næsten alle virksomheders egentlige kernekompetence ligger ikke i at producere et eller andet produkt.

De virkelige kernekompetencer i virksomheder, som også på sigt har sin plads på markedet er som oftest at virksomheden er god til:

•     Design

•     Teknisk knowhow

•     Logistik

•     Salgs og markedsføring

•     Medarbejderudvikling

Produktionen lægger i de fleste virksomheder beslag på store ressourcer. Når produktionen outsources, frigøres disse ressourcer til at understøtte de egentlige kernekompetencer, og de fleste virksomheder, der vælger at outsource vil opleve

•     en stigende leveringssikkerhed,  

•     væsentligt lavere kostpriser

•     og en effektivisering af salgs- og markedsføringsindsatsen,

 Dette vil til sammen styrke virksomhedens lønsomhed og omsætning og dermed være medvirkende til at sikre virksomheden en plads på markedet også i fremtiden.

 

Hvorledes gennemføres en outsourcing proces?

 Beslutning om at outsource er en vigtig beslutning for enhver virksomhed. Det er ledelsens ansvar at forholde sig til de udfordringer, som udviklingen bringer og det er således også ledelsens ansvar, at tage stilling til spørgsmålet omkring outsourcing.

 Har man besluttet sig for outsourcing, vil de fleste vælge at starte med at outsource en mindre del af produktionen for at sikre sig, at det fungerer, inden man tager skridtet fuldt ud.

 Outsourcing er selvfølgelig også en meget vigtig beslutning for virksomhedens medarbejdere. For at skabe forståelse for rigtigheden af beslutningen, er det nødvendigt at medarbejdere på alle niveauer involveres i beslutningsprocessen. Specielt vigtigt er det, at netop de medarbejdere, hvis arbejdssituation enten direkte eller indirekte berøres, tidligt i fasen informeres. Selvom en medarbejder sjældent har forståelse for, at netop hans eller hendes job skal outsources, viser alle erfaringer, at medarbejderne selv længe har vidst, hvor skoen trykker.

 En vigtig beslutning, der skal træffes, er at tage bestemmelse om, til hvilket land eller område, der skal outsources. Østeuropa har i de senere år budt på gode betingelser for outsourcing men er nu ved at blive mindre konkurrencedygtige på grund af et stigende omkostningsniveau. De virksomheder, som tidligere arbejdede med f.eks. Polen, har nu måttet rykke længere østpå til f.eks. Ukraine.

 Det er klart, at hver gang der skal findes nye områder og dermed nye partnervirksomheder giver dette problemer og usikkerhed, så det mest fordelagtige er, at vælge et land, hvor man har tiltro til, at fordelene vil vare i en lang periode fremover.

 Det er derfor meget vigtigt, at vælge et område med politisk og samfundsmæssig stabilitet, fordi risikoen for pludselig at stå uden leverancer af vigtige komponenter eller produkter kan være livstruende for enhver virksomhed. 

Fjernøsten – og specielt Den Kinesiske Folkerepublik – byder i øjeblikket og formentlig i en længere årrække fremover på de bedste muligheder.

 Årsagen til denne konklusion ligger i den kendsgerning, at udviklingen i Kina i de senere år har været meget stabil, selvom der virkelig er tryk på kedlerne med årlige stigninger på 2-cifrede procenter.

 Den kinesiske regering satser alt på at Kina skal blive et økonomisk kraftcentrum, og det kan kun lade sig gøre, hvis der er politisk stabilitet i landet.

 Noget der har haft høj prioritet for den kinesiske regering, var at blive fuldgyldigt medlem af WTO. Det giver også sikkerhed for, at der ikke pludselig indføres tekniske handelshindringer, som kan være et risikomoment for virksomheder med en stor samhandel med Kina.

 Samtidig har regeringen bundet den kinesiske valuta til den amerikanske dollar, hvilket for de fleste importører er en fordel

 og sidst – men ikke mindst – selvom der som nævnt er tryk på kedlerne i Kina, har det ikke medført stigende arbejdslønninger eller stigende inflation.

 Det kan synes mærkeligt, men Kina er et land, som er så stort, at der i Kina er en kø arbejdssøgende fra de underudviklede områder, som stort set i antal svarer til samtlige arbejdspladser i EU.!

 Selv om månedslønnen i de industrialiserede områder i Kina synes meget lav, er den for de kinesere, som bor i de uudviklede områder særdeles attraktiv og ville medføre en betragtelig stigning i deres levestandard. Denne kø af arbejdssøgende lægger en afgørende dæmper på lønudviklingen for de kinesere, som allerede har opnået denne relativt høje levestandard og sikrer således en meget moderat lønudvikling.

  

Outsourcing trin for trin:

 Når de grundlæggende beslutninger er truffet, kommer spørgsmålet om, hvordan man kommer i gang med det faktiske forløb.

 Ledelsen skal bestemme omfanget af outsourcingen og til hvilket land eller område, man tror, vil byde på de største fordele og de mest stabile udviklingstendenser.

 Så snart disse beslutninger er truffet på ledelsesplan kommer den vanskelige information af medarbejderne. Det er min erfaring, at gribes dette rigtigt an med stor åbenhed, vil det vise sig, at medarbejderne dybest set har forståelse for det nødvendige i beslutningen, og med en fornuftig tidshorisont, vil de negative virkninger for medarbejderne kunne formindskes mindst muligt.

 Når det praktiske arbejde går i gang, må ledelsen tage stilling til, om virksomheden allerede har et kontaktnet til det valgte område eller de fornødne ressourcer til selv at undersøge markedet for produktionsmuligheder.

 Er dette ikke tilfældet, er der muligheden for at lave et samarbejde med en partner, som allerede har kontaktnettet og kender risici og muligheder. Som oftest vil udgiften i denne forbindelse være langt mindre, end den omkostning virksomheden må påregne, hvis den selv skal etablere den nødvendige viden på området – samtidig med, at processen kan foregå langt hurtigere.

  

Outsourcing – risici.

 Når man vælger at lægge produktion ud til underleverandører, kommer man automatisk i et afhængighedsforhold til leverandørerne. Det er derfor vigtigt, at vælge leverandører og samarbejdspartnere, som man kan have tillid til.

 Vælger man at lægge produktionen ud til et fjernt land, er de mest påtrængende risici:  

•     Kvalitetsbrist

•     Svigtende leveringssikkerhed

•     Plagiering

•     Bedrageri

Alle kan forestille sig de problemer, man står overfor, hvis en leverance fra et fjernt land ikke overholder de kvalitetsnormer, som er aftalt. Forsinkede leverancer, utilfredse kunder, ekstra omkostninger og manglende dækningsbidrag.

Nøjagtigt det samme gør sig gældende, hvis en leverance udebliver eller bliver meget forsinket.

Et andet stort risikomoment er, hvis leverandøren plagierer dit produkt. Hvis du har valgt at lægge et færdigt produkt ud til en underleverandør, er risikoen i denne forbindelse naturligvis større, end hvis der er tale om komponenter – men selv komponenter, som kan være et væsentligt designelement, kan være ubehageligt at se på et konkurrerende produkt.

 Endelig kan der være tale om egentligt bedrageri. De fleste handler gennemføres som rembursforretninger eller som en kombination af forudbetaling og remburs eller slutbetaling. Har den danske virksomhed ikke nogen kontrol med, hvad der bliver afsendt fra leverandøren, er der risiko for, at leverandøren afsender en i princippet tom container med de ubehagelige konsekvenser dette har. Ofte vil det være vanskeligt, at gennemføre en retssag i et fjernt land med en retstradition, som er helt forskellig for den, vi kender fra Danmark.

 Er beløbet stort nok, har man også oplevet, at leverandøren er forsvundet fra jordens overflade når man forsøger at gøre modkrav gældende.

 Nu skal man ikke tro, at bedrageri er mere reglen end undtagelsen, men på vækstmarkeder, som vi her taler om, er der altid eventyrere uden moral og etik, der øjner en hurtig gevinst.

  

Hvad skal din samarbejdspartner kunne tilbyde dig?

 Hvis du vælger at finde en samarbejdspartner for at komme hurtigt i gang med processen og minimere risiciene, er det vigtigt at se på, hvad denne partner skal kunne tilbyde.

 Hvis virksomheden skal have fuldt udbytte af et samarbejde med en ekstern partner, er det nødvendig at partneren enten selv er etableret på det kinesiske marked eller har et fast samarbejde med en lokal kinesisk virksomhed.

 Den kinesiske virksomhed skal have veluddannede medarbejdere med både en kommerciel og teknisk baggrund, ligesom det er meget ønskværdigt, at den kinesiske virksomhed også har et indgående kendskab til kinesisk jura.

 Er disse ting opfyldt, er der en høj grad af sandsynlighed for, at den danske virksomhed undgår de mest kostbare fejltagelser og får den højest opnåelige sikkerhed mod de ubehagelige overraskelser, som jeg netop har omtalt.

  

Hvilke opgaver skal din partner kunne løse for dig?

•      Han skal finde den rigtige lille eller mellemstore kinesiske virksomhed, som kan give dig et totalt set konkurrencedygtigt tilbud.

 

 Når jeg siger mindre eller mellemstor, så er det af følgende årsager: En dansk virksomhed vil forholdsvist nemt kunne få oplyst navn og adresse på et par af de helt store kinesiske virksomheder, som vil kunne løse opgaven. Her skal man imidlertid huske på, at store kinesiske virksomheder er MEGET store og MEGET bureaukratiske og at en mindre dansk virksomheds produkt normalt ikke vil kunne skabe en tilstrækkelig opmærksomhed.
 

Når jeg her taler om små og mellemstore kinesiske virksomheder, som de rigtige i denne forbindelse, taler vi trods alt om virksomheder med mellem 100 og 500 medarbejdere, så efter danske forhold er de ikke så små alligevel.

 

I denne type virksomheder findes tilstrækkelige know how og den danske virksomheds produktion vil ofte have en størrelse, som gør at den kinesiske virksomhed synes at omsætningen er vigtig og dermed holder fokus på kvalitet og leveringstid.

 

•     Herefter skal din partner indhente tilbud på dit produkt og sørge for, at den kinesiske virksomhed helt har forstået, hvilke specifikationer, der skal være opfyldt.

 

• Han skal sørge for, at du får prøver, som sammen med anden dokumentation danner baggrund for fastlæggelse af kvalitet.

 

•     Han skal sørge for, at dit produkt bliver beskyttet efter kinesisk patentlov, hvis du vurderer, at dette er hensigtsmæssigt. Patentbeskyttelsen i Kina er mere effektiv, end man umiddelbart skulle tro, samtidig med, at det er relativt billigt. 

 

•     Han skal selv eller via sin kinesiske samarbejdspartner overvåge produktionen løbende med henblik på at sørge for rettidig levering og opretholdelse af det aftalte kvalitetsniveau.

 

•     Han skal foretage en slutkontrol inden containeren afsendes, således at du er sikker på, at der i containeren er de varer, som du betaler for.

 

•     Og endelig skal han sørge for, at alle kommercielle dokumenter er korrekt udfyldt, således at varen kan indklareres uden forsinkelse ved ankomst til Danmark.

 

Hvis en outsourcing proces har et sådant forløb, vil der være store gevinster at hente for langt de fleste danske virksomheder.

 

Og endelig til sidst et lille hip til de danske virksomheder, der producerer selv og som stadig har en god indtjening:

 

•     tænk på, at selv om indtjeningen i virksomheden i øjeblikket er god, kunne dækningsbidraget sandsynligvis optimeres, hvis de komponenter, som virksomheden i dag enten producerer selv eller som hentes hos danske underleverandører blev outsourcet til f.eks. Kina.

 

•     Vi lever i en verden i stadig hurtigere forandring. Den situation, som i dag ser sikker og behagelig ud, kan med meget kort varsel forandre sig totalt og så er det ikke så dumt, at virksomheden allerede er gearet til at møde disse udfordringer.

 Hvem kunne for bare få år siden forudse, at en vinkelsliber i dag kan produceres i Kina, fragtes den halve vej rundt om jorden til Danmark og sælges i en dansk detailforretning med 2 års garanti for under 100 kroner ?